O engajamento de gestores no trabalho caiu de 31% em 2022 para 22% em 2025 no mundo, segundo o State of the Global Workplace 2026, do Gallup. É a maior queda registrada pela pesquisa, realizada em mais de 140 países.

O dado ajuda a explicar uma situação cada vez mais comum nas empresas brasileiras: vagas de coordenação e supervisão que permanecem abertas porque profissionais qualificados recusam a promoção.

A interpretação mais frequente costuma atribuir esse comportamento às novas gerações. Os números da Deloitte, porém, apontam em outra direção. Na 15ª edição do Global Gen Z and Millennial Survey, divulgada em maio de 2026, 76% dos profissionais da geração Z afirmam que pretendem ocupar cargos de liderança sênior em algum momento da carreira. O estudo também mostra preferência por crescimento gradual: 44% optariam por uma evolução mais lenta na carreira, enquanto apenas 25% preferem promoções rápidas.

Para Virgilio Marques dos Santos, PhD pela Unicamp e sócio-fundador da FM2S, startup sediada no Parque Científico e Tecnológico da Unicamp, os dois levantamentos não se contradizem.

“A disposição para liderar continua existindo. O que mudou foi a forma como as pessoas passaram a avaliar o custo dessa decisão. Quando associam a liderança ao estresse, ao excesso de responsabilidade e ao desequilíbrio entre trabalho e vida pessoal, elas não estão rejeitando crescer. Estão avaliando se o cargo vale a pena.”

Segundo Santos, a função de gestor se transformou nos últimos anos. “As empresas reduziram níveis hierárquicos, aumentaram o número de pessoas por gestor e mantiveram a cobrança por resultados técnicos. Ao mesmo tempo, esse profissional passou a responder por equipes, indicadores, mudanças e adoção de novas tecnologias. Em muitos casos, a responsabilidade cresceu mais do que a estrutura do cargo. Quando alguém recusa uma promoção nesse contexto, muitas vezes está fazendo uma leitura racional da situação.”

Promoção não substitui preparo

Outro problema recorrente, na avaliação do especialista, é tratar a promoção como reconhecimento pelo desempenho técnico.

“Promover o melhor técnico não garante um bom gestor. São competências diferentes. Sem preparo para desenvolver pessoas, organizar processos e tomar decisões, a empresa pode perder um excelente especialista e ainda criar uma liderança insegura.”

Para Santos, liderança é uma competência que precisa ser desenvolvida. “Gestão não é prêmio. É uma habilidade que se aprende. Liderar significa criar clareza, alinhar pessoas, resolver conflitos e influenciar, muito mais do que ocupar um cargo.”

Antes de abrir uma vaga de liderança, o especialista defende que as empresas avaliem a própria posição que estão oferecendo.

“Vale perguntar quantas pessoas esse gestor vai liderar, quanto trabalho técnico continuará sob sua responsabilidade e qual autonomia ele terá para tomar decisões. Esses fatores dizem muito mais sobre a atratividade da função do que o título do cargo.”

Na avaliação de Santos, recusas repetidas para uma mesma posição devem ser interpretadas como um indicador organizacional. “Quando várias pessoas dizem não para a mesma função, dificilmente o problema está apenas nos profissionais. Normalmente, isso mostra que o desenho daquele cargo deixou de fazer sentido para quem conhece a realidade da empresa.”

Além do conflito entre gerações

Para Santos, responsabilizar apenas a geração Z simplifica um fenômeno mais complexo.

“Cada geração foi acusada, em algum momento, de não querer trabalhar ou de evitar responsabilidades. O rótulo muda de nome, mas se repete. Hoje convivem nas empresas baby boomers, geração X, millennials e geração Z, grupos formados em contextos econômicos completamente diferentes e que, por isso, constroem expectativas diferentes sobre carreira.”

Na avaliação do especialista, esse cenário exige um modelo de liderança mais atento às motivações individuais. “Para algumas pessoas, previsibilidade é reconhecimento. Para outras, autonomia, aprendizado contínuo e saúde mental têm mais peso. Liderar equipes multigeracionais exige compreender essas diferenças, e não partir do pressuposto de que todos valorizam as mesmas recompensas.”

Compreender essas mudanças, portanto, será decisivo para enfrentar um dos principais desafios das organizações nos próximos anos: formar novas lideranças.

“Quando uma empresa deixa de preencher uma vaga de gestão, a pergunta não deveria ser apenas por que as pessoas não querem assumir o cargo. Também vale perguntar se a posição oferece condições para que alguém queira ocupá-la. A qualidade da sucessão depende tanto dos profissionais quanto da forma como a liderança é desenhada”, conclui.

Sobre Virgilio Marques dos Santos

Virgilio Marques dos Santos é PhD em Engenharia pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), Master Black Belt em Lean Seis Sigma e sócio-fundador da FM2S Educação e Consultoria, startup sediada no Parque Científico e Tecnológico da Unicamp. Trabalha há 15 anos com desenvolvimento de carreiras, futuro do trabalho e transformação organizacional. É autor do livro “Partiu Carreira“, TEDx Speaker e palestrante em temas de gestão, inovação e liderança.